過去30年，社會對物業管理行業普遍存在著非客觀的認知，業主對物業服務企業“低成本+高品質”這種畸形、不符合市場經濟規律的評定標準，不僅限制了物業管理行業的發展，更導致了行業陷入惡性循環的困苦境地。即使是近年來，中國消費者在奢侈品方面的消費指標飆升，但在與日常生活息息相關的物業費的合理增長問題上，仍然是抱著抵制、抵制，再抵制的態度。消費者的觀念改變尚需要時間，但行業發展的迫切需求卻不允許物業服務企業喘息，一面是不斷增加的成本，一面是漲價無門的市場環境，如何才能既保命，又能健康活下去，對于物業服務企業來說，這不僅僅是個命題作文，更是生死攸關的挑戰。
放眼當下，既能從容面對挑戰，又能過得滋潤的物業服務企業，無非有這樣一些共性，那就是必須具備組織管理能力、低成本運營能力、資產管理能力和服務創新能力。2008年，中國物業管理協會發出號召，應對成本上升，企業需開源節流。隨后各企業各顯神通，有很多企業在品牌建設、資產管理、經營拓展、創新盈利模式方面取得了成功的經驗，如深長城物業在品牌影響下的快速擴張，如綠城物業的服務延伸，如仁恒物業的高滿意度高收費標準，都有值得借鑒的成功經驗。經過筆者的研究，企業起碼要具備規模、高滿意度和品牌影響力才能在開源上有所作為，要具備完善的管理機制和較高的組織效率及組織管理能力才能在節流上有所作為，下面筆者就打造低成本運營能力，應對剛性成本上升挑戰談一談。
目前，在物業服務企業的總運營成本中，人力成本大約占到60%-70%，工程物料成本約占到5%-10%，能耗成本大約占到10%-25%，管理成本大約占到10%-25%。綜合分析物業服務企業的運營成本，人力、物料、能耗、管理成本是四個重要元素，也是維持物業服務企業運營必不可少的剛性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物業服務企業的低成本運營能力，就必須保持服務品質和業主滿意度的前提下，在強化內部管理、提升組織效率、運用科技提升勞動生產率、采取有效措施節能降耗等多方面著手，形成有效的機制和體系，形成組織低成本運營的綜合能力。
策略之一：優化組織結構，提升組織效率
2008年，龍湖物業重慶公司的管理規模在300萬平方米，管理人員為2400人，效率極為低下，經過優化組織結構和項目流程，強調組織結構的扁平化，公司當年就減少近300個人，大幅降低了企業的用工成本。2010年，龍湖物業成立集團公司，一直推行扁平的矩陣管理架構，物業管理部管理14個城市1200萬平方米的物業項目，但集團公司常設機構控制在10人以內，每個專業板塊通過在崗專家團隊實現品質監督管理和研究工作，有效減少了對人員的需求。當然，組織結構優化不是盲目減人，而是建立在有效的管理體系和運營標準之上的，通過流程再造和優化，減少和優化不增值的工作環節，以提升組織效率。
策略之二：加強全面預算管理，建立全員成本意識
在運營型組織中，全面預算管理起著十分重要的作用。作為企業經營運作的重要工具，全面預算管理是企業管理的支持流程之一，有助于增強企業的競爭力，提升管理水平，同時也可以避免不必要的管理成本，從而實現企業總體戰略目標。
2008年，龍湖物業首次推行全面預算管理。每年的9月份，公司根據年度戰略和目標，形成項目的收支預算，經過集團審定后形成項目團隊的目標責任書。預算編制完成后，各部門加強日常收支管理及預算指標考核，及時分析成本支出情況，并查漏補缺，增強預算的嚴肅性，確保預算的完整性和年度預算的實現。計劃財務部每月匯總統計分析，年末統一考評，與團隊考評和個人績效掛鉤。
全面預算管理大大提升了全體員工的責任感，提升了責任意識，公司先后出現節約成本的案例達30多個，譬如秩序維護員可能通過調節游泳池水溫控制能耗成本，保潔員可以自制招帚，吧臺服務員可以把廢棄的撲克折成精美的工藝品等，公司當年的運營成本在2007年的基礎上降低了21%，同時員工的收益平均增長了15%以上，形成了企業和員工的雙贏。
不過，值得注意的是，全面預算管理對組織能力要求比較高，首先要制定科學的目標和策略，要能夠保證預算編制共識的達成，要有目的地進行過程監控和宣導，要把結果與團隊榮譽和個人績效有機結合，否則就可能流于形式。
策略之三：轉變物業服務企業角色   加強服務集成
從發達國家的發展經驗來看，物業管理行業都經歷過從全程物業向服務集成轉換的過程，上世紀90年代末物業服務理念已經從“管理型”向“服務型”轉變，而隨著業主需求的個性化、多元化，一批成熟的專業分供方已經出現，這也讓物業管理走服務集成的道路成為可能。這既可提升物業管理的專業化程度，也可減輕管理難度，適度降低運營成本。
服務集成即物業服務企業從基礎性的事務中脫離出來，擔任社會服務資源的搜集者、統籌者和組織者，組織落實社會專業服務資源為業主提供更加專業化的服務。至去年底，龍湖物業的保潔業務已經有95%實現了委外，綠化業務有70%實現了委外，電梯養護業務有100%實現了委外，弱電系統業務有20%左右實現委外，目前，公司委外業務用人超過1500人。
在推行服務集成的過程中，選擇優秀分供方要勝過管理分供方，服務分供方要勝過懲罰分供方，物業服務企業要以共贏的理念去服務分供方。
策略之四：重視科技的力量   大膽運用先進技術提升勞動生產率
物業管理行業是勞動密集型的微利行業，人力成本所占比例較大，約為60%~70%。節約一個人，企業每年就可以節省5到10萬元的人力成本。目前，隨著科技的進步，通過技防代替人防，運用先進技術和設施設備成為可能，這既可以提升勞動生產率節約成本，又可以減輕員工的勞動強度和難度，提高員工滿意度。
近年來我們一直鼓勵對先進技術的運用，如增加安裝攝像頭、設置周界報警裝置、人行道閘等。2011年，我們推行了落葉吹風機，將工作效率提升了20倍；在商業項目推廣使用“三合一”全自動抽吸機，將工作效率提高了3倍；使用駕駛式清掃車，將工作效率提升了8倍。類似的科技項目，龍湖物業每年都要實施幾項，收益非淺。
我認為，要做好引進先進技術這項工作，關鍵是要有專業的人員做研究，并選擇合適的技術或者設備，這是關系到這項工作成敗的關鍵，同時還要有試錯的準備。
策略之五：大膽推行老項目工程改造和節能降耗措施，打造新項目的前期介入能力
老項目由于科技水平的限制和物業前期介入能力的有限讓然存在很多可以挖掘的節能空間。譬如，人行道閘的運用可以把雙行三崗降低為雙崗，電梯變頻技術改造可節約能耗30%，空調變頻技術運用可以節約能耗35%，T5照明燈具的運用可節約能耗20%，中水利用技術可大量降低綠化用水成本等。近年來，我們比較成熟的節能改造項目多達56項，每年可節約運營成本超過600萬元。
新項目的前期介入可為業主建造滿意的產品，并為地產商節約投入成本，降低物業服務企業的運營成本，提升業主的滿意度。近年來，龍湖物業成立了近四十人的前期介入團隊，通過對過去產品的缺陷研究和新技術的研究，影響地產商的建造過程，減少后期改造的工作量，降低物業服務企業的運營成本。龍湖物業在做此項工作時，特別關注出入口設置、交通動線的組織、物業用房的設置、功能用房的設置、設施設備用房的設置、設施設備造型、弱電系統的設置和造型、材料的選型以及工程質量的監控，收到了很好的效果。目前，龍湖物業的前期介入工程師已經成為地產工程師的老師，受到廣泛的信任和尊重。
要做好此項工作，物業服務企業必須建立專業的團隊，開展專業的研究，制定有較高可行性的技術方案。同時，涉及感觀的改造還必須征得業主同意。
策略之六   建立集中采購制度和物資稽核制度，降低物耗成本
集中采購，即為同一公司內部或統一企業集團內部的采購管理集中化。這主要利用規模優勢，由公司制定采購清單，統一詢價、定價，尋找高性價比的采購合作供方，采購材料實行統一定點定價、定時結算，嚴格采購流程和物料出入庫流程，控制物料的購置和日常費用開支，以達到大幅度降低物料采購成本的目的。推行集中采購四年來，龍湖物業不斷總結，目前集中采購清單已經涵蓋工程維修材料的70%，清潔材料的90%，辦公材料的近100%，有效地減少了個別采購的工作量和可能存在的風險問題。僅此一項，龍湖物業每年可節約近200萬元的費用。
光有集中采購還不能完全杜絕浪費現象，企業還必須對物業的進出貨和領用加強管理，加強計劃和預算管理，定期進行內部稽核，克服成本管理中的“跑冒滴漏”現象，這也是應對剛性成本上升的重要策略。值得注意的是，在做此項工作時，規模是最重要的，規模越大，采購成本會越低，當然采購清單的確定和供貨商的選擇也非常關鍵。
總之，物業服務企業剛性成本的上升是一個不爭的事實，需要引起整個行業的重視。一方面我們要通過立法建立有效的物業費增長機制，一方面需要物業服務企業自尋出路，開源和節流并進，才能在競爭中取得優勢。打造低成本運營能力不僅是企業應對剛性成本上升的短期策略，也是未來企業必備的核心競爭力之一，是物業服務企業的立命之本。